IT業界のビジネスは、競合他社との差別化が難しい。
特に、特定のビジネス要件への対応が多いSIerやSaaS企業では特徴が出しづらく、最終的には「価格」での差別化に陥りがちだ。
技術力やサービスの質などが無視され「安いから選ばれる」状態になってしまうと、種々の弊害を招く。
この流れを止めることは、マーケティング部門に課せられた重要なミッションだ。
本記事では、価格競争から抜け出し、競合との差別化を促すコンテンツ戦略について解説する。
目次
1.価格競争が引き起こす3つの弊害
価格競争に巻き込まれると、必然的により強いもの（競合、大手）との消耗戦が続き、「成長」と「生存」のための力が徐々に削がれていく。
具体的には、主に以下3つの弊害が起こる。
- 利益率の低下
- 開発、販売、サポートへの投資の減少
- 競争力と成長力の低下
弊害1. 利益率の低下
価格競争が激化すると「競合よりも安い」ことが受注の前提条件になる。
その結果、1案件あたりの利益が圧縮され、利益率が大きく下がる。
たとえば、自社開発のSaaSを年額120万円で販売していたところ、競合の値下げに合わせて90万円で提供したとしよう。
その結果、利益率は65%から35%に低下した。
顧客獲得はできるかもしれないが、導入支援やカスタマーサクセスに必要なコストを十分に賄えなくなる。
同一の商材で利益率が下がると、「利益額」の絶対値が不足するため、契約件数を倍増させなくてはならない。
つまり「手数」を稼ぐ必要があり、薄利多売に頼らざるを得なくなる。
一方、BtoBビジネスでは1社ごとの対応負荷が高く、単純に件数を増やすだけでは現場が回らない。
営業・導入・サポートすべてに無理が生じ、組織全体の生産性が低下するリスクが高まる。
弊害2. 開発、販売、サポートへの投資が難しくなる
利益が薄くなると、当然ながら再投資に回せる資金が減る。
その結果、新機能開発やプロダクトのUI改善、広告運用といったマーケティング投資が後回しになる。
具体的には、「特定業界向けのコスト管理機能を追加したい」「インサイドセールス部門を増強したい」など、製品・サービスの強化につながる施策が打ちにくくなる。
またSaaSの場合、開発の停滞は競合との機能差につながってしまう。
そうなると製品の性能で見劣りし、単純に選ばれにくくなるだろう。
さらに販売チャネルへの投資が減れば、新規獲得が伸び悩む。
また、リソース不足により問い合わせ対応やオンボーディングのパフォーマンスが下がり、既存顧客の満足度が低下する。
このように、複数の懸念点が発生した結果、チャーンレート（解約率）が上昇し、せっかく獲得した顧客も長期利用に至らない。
短期的には売上が見えていても、将来的なLTVの最大化ができず、ビジネスの採算が取れなくなる。
弊害3. 競争力と成長力の低下
利益が出ないために投資ができず、製品・サービスの更新が滞る。
競合がプロダクトを進化させ、広告・セールス体制を拡充する中、自社だけが現状維持にとどまり、差が開いていく。
やがて「価格しか取り柄がない」状態となり、ますます価格を下げるしかなくなる。
結果として、単価下落に歯止めがかからない。
この悪循環は、単なる製品の進化の停滞ではなく、事業基盤の崩壊を意味する。
たとえば、創業当初は受託開発とSaaSの両輪で安定成長していた企業が、価格競争に巻き込まれてSaaSの利益が出ず、受託に頼る比重が増してしまうといった事例もある。
短期的に受注を獲得しても、中長期ではブランド力・サービス力が低下し、将来的な成長シナリオが描けなくなる。
価格競争は、企業の競争力と成長力を静かに奪っていく。
2.価格競争に陥る原因は「差別化できていないこと」
価格競争が起きる最大の原因は「価格以外の選ばれる理由」が曖昧であることだ。
一般的に価格以外の選定は「差別化」ができていることが前提だ。
しかし、IT業界ではその「差別化」が容易ではない。
IT業界の製品はオープン化された技術やノウハウで構築されるものが多く、「差別化」が難しいのだ。
その結果、表面的な機能や料金の比較に収束しやすい傾向がある。
「どの会社も似たようなもの」に見えてしまい、違いが伝わらないまま価格だけで選ばれる状況が生まれるわけだ。
そこで、「差別化」ができない理由を具体的に掘り下げてみよう。
差別化ができていないことの背景には、以下2つの課題がある。
- 技術の優位性が伝わりにくい
- 自社の強み、付加価値を棚卸できていない
2.1. 「技術の優位性」が伝わりにくい
IT業界に限らず「技術的な強み」は、顧客に伝わりにくい。
「処理速度が速い」「UIが直感的」というように、実際に体感できるものであれば問題はない。
ただしこれらは他社でも訴求しやすく、差別化につながりにくい。
例えば「独自のジョブキュー設計により障害復旧が秒単位で完了する」といったアーキテクチャの強みがあっても、その価値を実感として伝えるのは難しい。
顧客にとって重要なのは「どう役立つか」であり、技術的な話は理解できても、納得につながらないからだ。
“技術力が高い”という主張と、“技術があるから安心できる”という納得の間の説明が、不足してしまっている。
このギャップを埋めるには、事例・数値・体験に変換して伝える工夫が不可欠である。
2.2. 自社の強み、付加価値を棚卸できていない
IT企業では、サービス開発・案件対応・採用・保守など、日々の業務に追われやすい。
過去に築いてきた実績・得意領域・顧客からの評価ポイントといった資産が、言語化されずに埋もれているケースが多い。
たとえば、
「中堅製造業向けに、生産管理システムの個別カスタマイズを20件以上対応してきた」
「5年以上継続契約している顧客が8割を超えている」
といったデータは、強力な訴求材料になる。
にもかかわらず、提案書にもWebサイトにも反映されていないことが少なくない。
これは、技術力の問題ではない。
マーケティング視点での“見せ方”と“語り方”が欠けているだけだ。
BtoBで顧客の購買プロセスを進めるには、担当者が上司を説得するための“根拠あるストーリー”が必要だ。
このストーリーを作るためには、自社の強みを言語化・構造化し、顧客の意思決定を後押しできるコンテンツへと変換する必要がある。
棚おろしとは、市場で勝ち残るための武器を整えることであり、マーケティングの出発点なのだ。
2,3.価格競争は結果論である
上記2点を踏まえ、もう一度「価格競争」を考えてみよう。
顧客が価格で判断するのは「それ以外の判断材料」が十分に提供されていないからだ。
つまり、価格を下げなければ選ばれない時点で、すでに差別化の設計や訴求に失敗している。
また、価格競争で勝ったとしても、それは「価格が安かったから」選ばれたわけではない。
むしろ、「他社とどう違うのかが分からなかった」ために、唯一に比較できる軸＝価格で判断したという結果なのだ。
価格競争とは、戦略的に「価格で攻める」と決めた場合を除けば、情報発信やポジショニングに失敗した後の姿でしかない。
価格で勝負されていると感じたときこそ、「自社の価値を正確に伝えられているか」という視点でマーケティングを見直すべきだろう。
3.「差別化」を成功させる鍵はマーケティング部門が握る
では、価格競争から抜け出すための「差別化」を成功させる道はどこにあるのだろうか。
カギを握るのは「マーケティング部門」だ。
3.1. 顧客が重視するのは「価格」だけではない
価格競争に巻き込まれがちなBtoBビジネスにおいて、見落としてはならない前提がある。
それは、顧客が本当に求めているのは “自社に合った課題解決の方法である”という事実だ。
実際、ITサービスの選定においては、導入後のサポート体制、業界特化のノウハウ、現場への定着支援、拡張性など「価格以外の比較軸」が数多く存在する。
特にSaaSや業務システムでは、運用フェーズでの対応品質や継続的な改善提案の有無がLTVに直結する。
これらの要素が伝えきれず「どこも似たようなもの」と見なされてしまった結果、価格での勝負に引きずり込まれるケースが後を絶たない。
こうした現象の背景には、顧客の情報行動の変化がある。
上の図が示すように、過去の購買プロセスでは、営業担当者との接点が出発点だった。
しかし近年は、購買プロセスの半分以上が「営業担当者に会う前」に完了している。
顧客は、自らWebサイト・比較サイト・ホワイトペーパー・セミナーなど複数の情報ソースにアクセスし、独自に情報を比較・評価している。
この時点で、自社が「価格以外の選ばれる理由」をしっかり提示できていなければ、価格競争に巻き込まれやすいというわけだ。
逆にいえば、営業が接触する前の「マーケティング」のフェーズで「価格以外の差別化要素」を作る余地があるということだ。
自社に接触してくる前に「この会社は他社と違う」「価格が高くても選ぶ理由がある」と思ってもらえれば、価格以外の要素で選ばれる可能性が高まる。
マーケティングで“価格以外の比較軸”を設計していこう。
4.差別化を促すためのコンテンツ戦略
IT業界における価格競争を回避し、顧客に「選ばれる理由」を提供するには、コンテンツを通じた差別化戦略が不可欠だ。
そのためには、まず自社の独自性を正しく認識し、競合との差を明確にし、それを一貫したメッセージとして顧客に伝える必要がある。
以下では、マーケターが実行すべき具体的なステップを解説する。
ステップ1.強みの棚卸し
差別化においてまずやるべきことは「強みの棚卸し」だ。
技術力や対応スピード、運用体制、支援ノウハウなどは、比較表や価格一覧には現れにくい。
だからこそ、意識的に社内の情報を掘り起こして整理する作業＝「強みの棚卸し」が不可欠である。
具体的には、以下の観点で強みを洗い出していこう。
| 視点 | 内容 | 目的 |
|---|---|---|
| ■ 難易度の高い案件 | 過去に対応した複雑・大型案件と、その成功要因を分析 | ケイパビリティ（実行力）の証明 |
| ■ 顧客評価の傾向 | 顧客が繰り返し高評価している点（例：柔軟対応、スピード、安心感） | 外部視点での価値の再確認 |
| ■ 蓄積された社内資産 | 開発効率化ツール、業務別テンプレート、ノウハウ共有体制など | コアコンピタンスの材料として活用 |
| ■ 運用・定着支援の工夫 | 導入後サポートの仕組み、CS体制、フォローアップの手厚さ | LTV最大化に貢献する差別化要素 |
ステップ2.コアコンピタンスとケイパビリティの整理
強みの棚おろしが完了した後は、コアコンピタンスとケイパビリティとして整理していこう。
強み（コアコンピタンス）と実行力（ケイパビリティ）が明確になることで、「選ばれる理由」が具体的になり、価格以外の差別化要素につながる。
コアコンピタンスとは？
コアコンピタンスとは、競合が模倣しにくい中核的な強みだ。
「なぜこの企業がこの領域で信頼されているのか」を表現する根本的な価値と言い換えてもよい。
たとえば、以下のような要素が該当する。
- 10年以上にわたる特定業界（例：医療・製造）向けソリューション提供実績
- 独自に構築された拡張性の高いアーキテクチャや自社開発のエンジン
- 他社が参入しにくい領域での高いシェアや、業界団体との共同開発実績
- 顧客からの信頼に裏付けられた、高い継続利用率
これらは模倣が難しいため、根本的な差別化要素となる。
ケイパビリティとは何か？
一方、ケイパビリティとは現場での実行力や対応力を指す。
製品・サービスの「運用・対応・改善」に関わる力であり、組織力をアピールすることにつながる。
たとえば次のような要素だ。
- 多拠点展開や急な仕様変更に即応できるプロジェクト管理体制
- 営業・CS・開発が連携した顧客フィードバック→機能改善のPDCAサイクル
- 業務要件が複雑な企業に対してもカスタマイズ設計ができる社内ナレッジ
- 導入支援〜定着支援を一気通貫で行えるCSチームと運用プロセス
ケイパビリティは、特にSaaSやSIビジネスにおいては“選ばれる理由”として重要視される。
一方で「意識して」発信しない限りは顧客に伝わらないことに注意が必要だ。
コアコンピタンス/ケイパビリティの整理ステップ
以下の表は、SaaS提供企業やSIerが自社のコアコンピタンスとケイパビリティを整理・可視化するための実践的な手順をまとめたものだ。
| ステップ | 内容 | コアコンピタンス視点 | ケイパビリティ視点 |
|---|---|---|---|
| ① 強みの棚卸し | 社内で評価されている強みや過去の成果を洗い出す | 業界特化ノウハウ、独自プロダクト、継続率など | プロジェクト対応力、柔軟性、CS体制など |
| ② 差別化の有無を確認 | 競合と比較し、どの要素が代替困難かを検証する | 模倣が困難か、他社にない背景や蓄積があるか | 実行プロセスや対応品質に独自性があるか |
| ③ 顧客視点で価値を翻訳 | 顧客が「何に価値を感じるか」で再定義する | なぜそれが選ばれるのか、成果としてどう影響したか | 導入後の成功体験としてどのように機能するか |
| ④ 表現・活用形式の整備 | 提案資料・Web・事例・営業トークへの反映 | 信頼・専門性の裏付け要素として訴求 | 導入成功の再現性や支援体制の訴求軸として活用 |
単なる「強みの棚卸し」にとどまらず、競合との違いの検証 → 顧客視点での再定義 → コンテンツ活用への展開までを一連の流れとして整理していこう。
このステップを経ることで「なぜ当社なのか？」という問いに対する答えが浮かび上がる。
ステップ3.競合リサーチで「勝てるポジション」を見極める
ここまでの作業で「差別化」の基礎は整った。
次に行うのは「ポジション」の明確化だ。
具体的には競合との比較によって自社の立ち位置と攻める場所を明確にする。
競合リサーチの基本とポイント
価格や機能の比較だけでは、自社にとって最適なポジショニングは見えてこない。
重要なのは、競合がどの市場領域で、どんなメッセージをもって勝負しているのかを見極め、十分に訴求されていない価値領域＝「ポジションの隙間」を見つけることだ。
この「隙間」とは、「顧客が求めているにもかかわらず、競合が十分に応えていないニーズ」を指す。
たとえば、競合各社が「低コスト」「導入の手軽さ」を前面に出しているなら、「業界特化の提案力」や「複雑な要件対応力」といった方向でポジションを取りにいく余地がある。
隙間を見つけるためには、以下のような情報源を分析対象とする。
- 競合のサービスサイト（USP、打ち出しているキーワード、導入事例）
- 事例記事やプレスリリース（対象顧客・業界・課題の傾向）
- 提案書・資料テンプレート（提案の切り口や主張軸）
- オウンドメディアの構成・記事傾向（狙っている検索ニーズ、訴求テーマ）
これらを分析することで、「競合が強く出ている領域」と「空いている領域」が明確になる。
「空いている領域」には、自社が選ばれる余地＝勝てるポジションが存在する。
ステップ4.差別化ポイントを訴求メッセージに落とし込む
差別化ポイントとポジション取りが明確になった後は「メッセージ」として整理していく。
ここでやるべきことは「誰に向けたものか」を明確にすることだ。
例えば「情シス部門の担当者」に向けるなら、導入のしやすさや運用負荷の軽減を訴求すべきだろう。
また「経営層」ならばコスト対効果や将来的な投資価値を伝える必要がある。
メッセージ作成時の3つのポイント
効果的なメッセージにするために、以下の3点を押さえておきたい。
① 課題起点で伝える
単に「〇〇の機能があります」と紹介するだけでは差別化にならない。
「どのような業務課題に対して、その機能がどう役立つのか」という課題起点の構成を意識しよう。
例：
✕「自動レポート機能を搭載」
〇「報告業務に毎月5時間かかっていた課題を、自動レポート機能で半減」
② 抽象的な表現を避け、具体的に伝える
「使いやすい」「安心」「柔軟に対応」などの抽象表現では、他社と差が出ない。
実際の導入プロセスや支援内容を、数字・事例・条件付きの言葉で具体化する必要がある。
例：
✕「サポートが充実」
〇「チャット対応は平日22時まで。問い合わせの80％が30分以内に解決」
③ 「自社にしかできない理由」を明示する
その強みがなぜ自社にしか提供できないのかを、歴史・実績・ノウハウなどの根拠とともに語ることで、説得力が格段に高まる。
例：
「医療業界特化のUI設計は、20年以上の電子カルテ開発経験をもとに構築」
「製造業ERPのプロジェクト支援実績100社以上。業務要件の吸収スピードが早い理由は、要件定義専任チームの存在」
ステップ5.訴求メッセージをコンテンツに組み込む
訴求メッセージは、すべてのコンテンツ内で一貫して伝える必要がある。
以下のような主要コンテンツすべてに、訴求メッセージを組み込んでいこう。
| コンテンツ種別 | メッセージ反映のポイント |
|---|---|
| SEO記事 | 顧客課題を起点に、自社独自の解決アプローチを提示。具体的な事例や導入後の効果を含めると信頼性が高まる。 |
| ホワイトペーパー | 「なぜそれが課題なのか」「なぜ他社では解決しにくいのか」といった構造で、自社の強みが自然に浮かび上がるストーリーを構成する。 |
| 提案資料 | 製品スペックや価格に加えて、「導入後の支援体制」「業務定着までの流れ」などを含めることで、価格以外の評価軸を作る。 |
| メルマガ | 差別化ポイントを分解し、小出しに発信。継続的に読むことで「なるほど、ここが違うのか」と印象付けられる。 |
| 導入事例 | 顧客の声とともに「なぜ選ばれたのか」「他社との違いはどこだったのか」を描写し、自社の強みを読者の視点で伝える。 |
コンテンツごとの訴求ポイント例
それぞれのコンテンツでは、伝え方と強調すべきポイントが異なる。
以下に、よくある4種のコンテンツにおける訴求ポイントの具体例を示す。
SEO記事
「なぜ他社で失敗するのか」に触れたうえで、自社のアプローチがどう違うのかを具体的に提示する。
例：「A社では定着せずに失敗 → 当社はオンボーディング支援体制があるため活用率が95%」など。
ホワイトペーパー
営業現場で頻出する「どこが違うの？」という疑問に対し、ストーリー設計で答える。
課題→一般的な失敗→自社の支援→結果、という構成で差別化が自然に伝わる。
提案資料
製品やサービスの説明だけでなく、導入後の運用やサポート体制まで提示することで、「安さ」ではなく「安心」で選ばれる構造を作る。
例：「導入後3か月はCS担当が週次で定着支援ミーティングを実施」など。
導入事例
「なぜ自社を選んだのか」「どこが決め手だったのか」を顧客のセリフで伝えると説得力が増す。
例：「A社も検討したが、B社は業務理解の深さが違った」など。
5.まとめ｜コンテンツ戦略で「価格ではなく、価値で選ばれる企業」へ
価格競争に巻き込まれるのは、自社の「強み」がコアコンピタンスやケイパビリティとして正確に伝わっていないからだ。
独自の技術や対応力を有していても、コンテンツに反映されていなければ、顧客にとっての「違い」にはならない。
マーケティングが主導して差別化ポイントを整理し、訴求メッセージへと変換し、全コンテンツに一貫して反映すること。
このプロセスこそが、「価格ではなく価値で選ばれる企業」への実践的アプローチである。
